“En los momentos de incertidumbre y descenso de la economía, es donde sale a relucir la materia prima con la que están confeccionadas las Juntas Directivas y la Gerencia de las empresas”.
En la práctica de la consultoría se puede caer en ciertas tentaciones, como la de querer ser arte y parte. El caso de Arthur Andersen es un ejemplo, pero también lo es cuando un consultor busca ser, al mismo tiempo, miembro de la Junta Directiva de la compañía que asesora.
¿Se mide realmente el impacto que esto tiene en la organización? ¿El doble mensaje que se envía a la empresa, los conflictos de interés y la responsabilidad que implica? Es un modelo que considero arriesgado, peligroso e incluso, en algunos casos, con una gran dosis de falta de ética profesional, sin importar los títulos universitarios que se tengan.
Las regulaciones en nuestros países deben afinarse más para dejar claros los escenarios donde se presentan conflictos de interés en los órganos de gobierno.
En los últimos años, acompañando procesos de implementación en órganos de gobierno, hemos visto modelos de consultoría enfocados casi exclusivamente en el impacto de las Juntas Directivas en la empresa. En mi opinión, sobre todo en empresas familiares, esto exige una filigrana muy delicada para alcanzar el estado del arte.
He coincidido con más de una docena de empresas en Latinoamérica —muchas de ellas en crisis, incertidumbre, “vacas flacas” o reorganización— y el reto ha sido enorme.
Desde nuestra experiencia hemos participado en la construcción de acuerdos societarios que permiten implementar cambios de manera pragmática, mejorando la gobernabilidad y ayudando a reflotar o repensar la empresa para enfrentar los desafíos que los tiempos modernos imponen.
Fuente: Raul Serebrenik
